A la hora de enfrentar un problema y de querer resolverlo, es cuando caemos en cuenta de la importancia de “saber cómo hacerlo”. Generalmente, la pregunta sobre qué o cuál es el problema, puede responderse con relativa facilidad, debido a que inmediatamente percibimos en qué me afecta y/o cómo me afecta. Una deuda que se hace impagable, los pitidos estridentes del claxon de mi vecino a las 6:45 de la mañana, el sobrepeso que noto al ponerme mi vestido o traje favorito, las llegadas repetidas de mi hija a deshoras de la madrugada, el bajo rendimiento que noto en la productividad de mis empleados, la escasa o nula atención de mis alumnos en clase, la insensible interrupción de mis tiempos de descanso, cuando los tengo, la falta de cooperación de los miembros de la familia en el aseo de la casa, etc., son situaciones perfectamente indicativas de un problema y de la necesidad apremiante de solucionarlo.
A pesar de lo aparentemente fácil que resulta percibir en qué consiste un problema, la cuestión se agudiza, cuando intentemos definirlo: “el problema es que…”, aquí comenzamos a balbucear frases y calificativos normalmente coloreados por la emoción y la pasión que nos causa afrontarlo. Y la razón es que, efectivamente, la resolución de un problema consiste principalmente en lograr una definición correcta, completa y acertada de él. Pues es verdad aquello de que una definición correcta y adecuada del problema implica prácticamente su pronta y acertada resolución.
Pero, cuando existen por lo menos dos visiones diferentes del núcleo del problema, su resolución se nos torna evasiva, incierta, conflictiva. Por ello se hace necesario un mecanismo de concertación, para ponernos de acuerdo en cómo resolverlo, asumiendo que tenemos dos percepciones y dos voluntades distintas para actuar en un tal sentido. Es aquí donde interviene el mecanismo de la negociación que, a decir verdad, se visualiza ella misma desde muy distintos pareceres, principios y mecanismos a la hora de actuar, citemos al menos dos tipos de acercamiento que han tenido alta difusión:
En primer término, el esquema negociador de los autores Roger Fisher y William Ury, del llamado Proyecto de Negociación de Harvard, publicado como: Sí… ¡De acuerdo! – Cómo Negociar sin Ceder– (Versión en español de Eloísa Vasco Montoya, Editorial Norma, 1985). Y, en segundo término, el propuesto por el profesor David Berlew, que concibió y experimentó su proyecto de Negociación Positiva, a partir de su experiencia en el MIT de Boston, y consolidó luego en la empresa Situation Management Systems, Inc. Con derechos de autor a partir de 1977-1984, en Plymouth, Massachusetts, USA.
Al contrastar ambos proyectos de negociación, resaltan diferencias notables tanto en el enfoque del tema como de los mecanismos que se deben activar para su realización.
Los autores del primer ensayo, enfatizan el carácter suave o duro que se utiliza a la hora de afrontar un conflicto; la primera modalidad tiende a suavizar las relaciones personales, para no tensarlas, mientras que la segunda modalidad las lleva a un campo más confrontativo y competitivo. Roger y William trazan un eje a partir de la concepción del problema y lo derivan en dos vertientes: enfoque suave y enfoque duro, el primero crea amigos, el segundo adversarios; el objetivo del primero es lograr un acuerdo, el del segundo es la victoria o ganarle al otro; el primero hace concesiones para mantener la relación, el segundo exige las concesiones como condición; el primero se comporta suave con las personas y con el problema, el segundo es duro con ambos; el primero se basa en la confianza hacia las personas, el segundo en la desconfianza; el primero es flexible en sus posiciones, mientras que el segundo es inflexible; el primero da a conocer su última posición, y el segundo exige respeto a su posición; y así sucesivamente, en el curso de las diferentes etapas de la negociación; que dicho en breve, son las etapas clásicas de un drama actancial: exposición o presentación, nudo y desenlace.
El esquema del maestro Berlew, debo decirlo de una vez por todas, difiere con un gran número de enfoques negociadores de su tiempo, por un carácter fundamental: deja atrás el esquema que podemos llamar de “consejería” o asesoría de expertos, muy al estilo de la información y capacitación de los libros de “auto-ayuda” o self-development (haga esto, no haga aquello, evite x, pida z, etc.), para ingresar a un proyecto de mayor autonomía y empoderamiento del sujeto negociador.
Lo ubica, en primer término, en un campo situacional determinado, es decir, en un ámbito que puede ser definido en la vida real, por condiciones específicas en que se encuentra el sujeto y el campo de fuerzas que está ejerciéndose en su entorno, por un lado; por otro lado, le ofrece un abanico de posibilidades para manejar la influencia personal que otro u otros pretenden ejercer sobre él, para responderles adecuada y positivamente, utilizando él mismo el recurso de sus personales estilos de influencia. La resultante es un cuadro o matriz de energías que prueban ser más o menos efectivas a la hora de contrastarse, y de esa correlación se derivan resultados palpables que, al final, definen los términos del intercambio y, por tanto, de la negociación total. El supuesto de este proyecto de Negociación Positiva es que ambas partes logren la satisfacción de las necesidades, por las que primeramente entraron en la negociación, y al mismo tiempo queden satisfechos del acuerdo y los resultados concretos que fueron alcanzados. Este aparentemente “happy ending” de la negociación, lejos de ser un resultado “rosa” o “light”, es un logro harto difícil, que solamente maniobrando con inteligencia, sutileza y destrezas positivas se puede alcanzar.
Recuerdo, brevemente, el esquema que expuse -en la entrega anterior- que consiste en dos cosas primordialmente: la primera, el origen y la dirección de la energía o influencia personal utilizada: Empujar, Jalar y Evitar. Segunda, los modos específicos con que se va aplicando la energía emocionalmente inteligente, sea por la razón, persuasión, establecimiento de áreas comunes y visualización conjunta de los resultados esperados; o bien mediante presiones y definiciones clara y explícitamente afirmadas, para convencer a la otra persona de que es serio, claro y terminante en las propuestas sobre la mesa. Queda claro que la evasión y la retirada, nunca son buenas tácticas de negociación, a menos que se apliquen de manera estratégica, para lograr un enfoque diferente de los asuntos en juego, para bajar la tensión o bien para re-enfocar y salvar los callejones sin salida.
Lo cierto es que un gran número de proyectos de negociación caen en la trampa de enfoques facilones de “recetas infalibles”, y pocos como este esquema que explico, que se aventuran a situarnos objetivamente en nuestra historia y circunstancias específicas, de ahí lo de “situational systems”, por un lado; y por otro lado, que nos envían a una especie de laboratorio o gimnasio de manejo de energías, donde podemos practicar aquello que nos es nato: inteligencia, sagacidad, emoción, pasión, influencia positiva, pero ante todo de saber asumir una actitud constructiva y resolutiva eficaz de nuestros problemas. Podemos concluir diciendo que el problema con la resolución de problemas es que no aprendamos a “cómo hacerlo”.
